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（2016-6-28 來源：界面）
鏈接：http://tech.sina.com.cn/it/2016-06-28/doc-ifxtmwei9397391.shtml
2005 年 9 月，很多海爾員工第一次從其首席執行官張瑞敏那里聽到了“人單合一”的提法。“人”是指員工，“單”指用戶。張瑞敏稱要讓海爾和用戶融為一體，由此拉開了海爾浩浩蕩蕩的轉型大幕。
但是 10 年后，海爾的營收和凈利并未出現超出行業的提升，反而在 2015 財年出現了下滑。橫向對比來看，在 2005 年之前，海爾與美的還有格力的差別并不大，在一些年份海爾還處于領先態勢；但在 2005 年之后，海爾卻有大部分時間是落后的。
在這十年間，海爾在內部大力推行過“全員創客”、“小微化”等等創新機制，在營銷手段上也一度非常“互聯網思維”。我們不能說海爾的轉型嘗試沒有效果，但不可否認的是，這么多年時間的消磨，海爾在普通消費者眼中的印象已經越來越模糊。
從外部來看，無論是業務規模還是涉及領域，現在的海爾已經越來越沒有邊界。基本上市面常見的白電、黑電、小家電、3C 等產品，海爾均有生產。但在提到這家公司時，人們已經很難概括出它的鮮明特質。
而在企業內部，由于推行小微化、創客化等互聯網轉型，原本身形巨大的海爾正在被分解為一個個小單位。這其中雖然有少量不錯的個案，但大部分卻依然為了KPI 而掙扎。而且缺乏協同效應的“小微”們很難為海爾的整體品牌帶來提升。
30 年前創立的海爾能走到現在，很大程度上要歸功于張瑞敏不斷創新的管理理念。
海爾也可以算是最早意識到互聯網沖擊并開始轉型的企業。只是，回頭看最近幾年的變化，海爾的“互聯網轉型”之路走歪了嗎？
? 繁瑣的考核
在海爾，周六上班屬于“自覺性加班”(特別是青島地區)，平時的工作時間基本上是從早上八點半到晚上十點左右，有些部門甚至周日也需要加班。
“那些青島的出租車司機們一到晚上便會在海爾工業園的 5 號門趴活兒，不會擔心沒單接。”胡杰說，因為海爾以加班出名，當地很多市民甚至笑稱海爾工業園是“青島市第二監獄”。
如果說加班時間長暫且可以忍受，但無法拿到全額工資則讓很多員工有苦難言。
海爾目前的考核制度叫“關鍵價值單”，即從海爾規定的橫軸和縱軸里挑選出一項對個人崗位來說最為重要的指標。如果該指標完不成就有可能面臨工資打折，或者只能拿到青島市最低生活保障標準的工資，也就是海爾員工常說的“低保”。
張瑞敏此前的內部演講中也有提及上述 KPI 考核。
“我們做了一個員工的兩維點陣基礎上的超利分項表。橫軸主要看市場競爭力，包括利潤、收入、損益多少等等。縱軸主要是考察生態圈的自演進，檢驗是否是互聯網時代的企業。”張瑞敏說。
這也就意味著，只有橫縱軸都達到一定標準才能獲得合同規定的薪酬。
如：某名員工在去年完成了 3000 萬元的業績，今年的業績已經漲到 1 億元，實現了 300%的增長。但由于今年的業績指標可能是 1.5 億元，該名員工的考核并沒有完成指標。最終的結果可能是，他雖然業績比去年翻了 3 倍，但是每月只能拿到 3000 多元工資。
一些海爾的離職員工在知乎上曬出的工資單可以佐證上述案例，其中一些甚至拿過每月最低 1400 多元。據界面新聞記者了解，海爾在 2010 年設定的最低工資標準為 850 元，2013 年漲到 1500 元，2016 年扣完稅可以達到 1140 元。
也就是說，工資的漲幅不與指標的漲幅完全對等，即使業績提高很多，也可能因幾個月達不到指標而被解約。
另一個讓員工感到有些難以適應的是，每月發工資前需要自主進行申報，填寫各種各樣的表格。有“單目標申報表”、“拐點酬申報表”、“對賭契約”等等，此外還要填寫月度、季度、年度表格，給自己打分等等。
一些海爾的老員工對界面新聞記者表示，海爾這樣的考核體系早已有之，只是在 2014 年之后尤為嚴格。
這種變化伴隨著張瑞敏倡導的公司平臺化、小微化、創客化的發展理念而來。
? 全員創客
在海爾創牌大樓北門前方，堆放著一個由坎卦和離卦組成的水火既濟卦。按照易經的解釋，坎為水，離為火，水火相交，水在火上，水勢壓倒火勢，救火大功告成。既，已經；濟，成也。既濟就是事情已經成功，但終將發生變故。
這也從一個側面顯示出張瑞敏長久存在的危機意識，或許也是海爾在國內已躋身一線大公司卻仍然開展各種內部改革的原因之一。
按照張瑞敏的管理理念，好的領導應該是部下不知道領導的存在，而是通過一套機制、一種氛圍，讓每個人自己驅動自己去實現價值。
另外，海爾還要顛覆制造模式，從大規模制造大大規模定制轉變。這是張瑞敏眼中的傳統制造企業向互聯網轉型的又一改革方向——能夠滿足用戶的個性化需求。
這些改革反映在具體的做法上，則是企業平臺化、用戶個性化、員工創客化。
所謂平臺化，即讓整個海爾成為一個大平臺，在這個平臺上孵化出成百上千的小微公司和小微主，也可以理解為公司內部的初創公司。
張瑞敏說海爾現在只有三類人，平臺主、小微主和創客。平臺主是多個創業公司的集合，例如海爾 U+平臺、消費金融平臺等。這里面還涉及一個“兩個圈”的概念，內部是并聯的生態圈，外部和用戶圈相連。并聯圈是指集合所有資源創造用戶需求，而不是原有的從研發、設計到制造、銷售一條龍生產。
為此，海爾將損益表從“收入-費用-成本=利潤”改為“共贏增值表”，要求表中的各相關方都要以用戶為導向創造價值。如果銷售了一千臺產品，但用戶數為零，這張表便是零。
用戶個性化相對好理解一些，即傳統的工廠可能會為個別的用戶需求進行生產，以拉近用戶和企業間的距離。海爾在這方面建立了“透明互聯工廠”作為嘗試，可通過網絡讓用戶看到從研發到制造的整個過程。用戶也可以用手機查到所訂購的產品處在哪個制造環節，或者在研發室里，或者已經在生產線上等等。當然，只有很小比例的特定產品實現了這樣的效果。
員工創客化，是指員工從雇傭者、執行者變為創業者、合伙人。海爾特地制定了“動態合伙人制”，員工可以入股和投資某一小微企業，有能力的可以走到小微上市，業績不好的則需要離開，屆時該員工的股份和在職期間的增值部分，海爾會退還給他。
小微主(創業公司的負責人)可以來自于海爾內部，也可以來自于外部競聘，在小微公司中持有一定股份的創業者則稱為創客。這些創客需要和海爾簽訂對賭協議，只有達到一定目標值才可兌現股份。
海爾一直強調要全員創客，終極目標是讓所有員工都成立小微企業，獨立注冊公司自負盈虧，員工的隸屬關系便從海爾轉入小微，即從“在冊”轉為“在線”。
截至 2016 年 4 月 28 日的青島海爾一季報顯示，其在職員工總數為 63802 人，其中母公司在職員工數為 2286 人，主要子公司在職員工數為 61516 人。
從專業類別來看，生產人員仍然為大多數，共計 38987 人，銷售人員和技術人員是另外兩個大頭，分別為 12883 人和 10097 人。其余還包括財務人員 874 人、行政人員 961 人。
上述數字還不包括海爾旗下另一家上市公司海爾電器的用工數量。但按照張瑞敏曾透露的計劃，2013 年初海爾員工數量是 8.6 萬人，當年年底減少至 7 萬人，裁員比例為 18%，2014 年再裁掉 1 萬人。
被裁掉的人員很大一部分是對接上級和基層員工的中層。據一名曾在海爾工作過的知情人士介紹，被縮減的中層小部分徹底離職，更多的被下派到各個小微公司。“即使很難適應嚴格的 KPI 考核，但他們大多選擇了忍受，大家對海爾的感情很深。”
舉個例子或許可以更容易理解小微的分成方式。一名中層員工注冊公司成為其法人后，由海爾來確定需要完成的指標任務，假如當年鎖定的指標為 1000 萬元，該名員工帶領團隊完成了 1500 萬元，多出來的 500 萬元便可以作為小微企業的分紅獎勵。
海爾希望以這種管控與激勵并進的方式來讓整個公司變得更具活力，更互聯網化。從考核模式來看，現在的海爾的確已經在相當大的范圍內實現了財務方面的改制，但在薪酬福利、行為規范、企業文化等方面，這些小微依然遵循著多年來海爾所形成的規范。
體現在人員方面的尷尬境地是，原有的大量中層尚不能完全互聯網化，而新進入的外聘人員又很難適應海爾的傳統制造業的工作氛圍。大部分人都在為了沖業績而想各種辦法，在產品研發上很容易與市場脫離。
一位員工在接受界面新聞記者采訪時表示，不了解市場的領導曾對某款智能硬件產品下達過“一個月一小迭代，三個月一大迭代”的指標，具體怎么迭代并沒有明確具體的方向。研發的同事也只能硬著頭皮完成相應的迭代任務，純粹就是為了刷KPI 數字。
據界面新聞了解，截至目前為止，海爾在內部成立的小微公司大約有 2000 多家，但受制于業績壓力考核，小微的整體狀態可用“冰火兩重天”來形容。
像主打游戲筆記本的雷神算是海爾小微里面格外優秀的。2014 年 4 月，路凱林等人成立獨立法人機構——雷神科技有限公司，由蘇州海爾控股 75%，團隊持股25%，八個月后便獲得了來自林喜創投的500 萬元天使投資；2015 年 4 月，又獲得來自紫輝創投的 1500 萬元 A 輪融資，A 輪融資總額超過 2250 萬元。
界面新聞此前曾報道過的做食品農業產業租賃的邱興玉算是海爾金融領域孵化出的極具潛力的小微，從 2014 年 5 月到 2015 年 8 月，這家小微公司的業務量已經達到 10 億元，團隊成員從 4 人擴展至 24 人，并且全部來自于海爾外部。未來三年，她希望公司的業務量能達到 100 億元。
但還有更多的小微一直處于虧損狀態。“由于小微的主業都是海爾預先設定好的，所以小微更像是海爾分公司的概念，如果效益不好就換人，被換掉的人待崗，有些能力的則換一個區域再上崗。”上述知情人士表示，大部分小微走得還是海爾原來的模式，像雷神那樣有創新特色的不多。
? 互聯網轉型帶來了業績嗎？
小微的所有財務數據最終會反映到海爾的財報里，而小微的虧損并不意味著整個集團的虧損。“那些以海爾產品為中心的小微通常是向集團買貨后再賣給經銷商，在集團層面可以確保盈利。”一名熟悉海爾小微運作模式的受訪人士強調。
上市公司青島海爾在兩個月前發布的 2015 年年報顯示，2015 財年，青島海爾實現營業收入 897.48 億元，同比降低 7.4%，歸屬母公司股東凈利潤 43.01 億元，同比下滑 19%；毛利率 27.96%，同比提升 0.35 個百分點。
而在 2016 年一季度，青島海爾營業收入實現 222.37 億元，同比降低 8.4%，還原后同比降低 3%，歸母凈利潤實現 15.97 億元，同比增長 48.1%；毛利率 28.59%，同比提升 1.09 個百分點。
從季度表現來看，海爾的調整效果似乎已經逐步體現，2015 年四季度收入增幅環比改善。在市場份額方面，來自第三方咨詢機構歐睿國際的統計數據表明，海爾冰箱零售額份額提升 1.4 個百分點；洗衣機提升 0.33 個百分點；空調微降 0.30 個百分點，基本保持穩定。
但如果對比海爾與美的、格力近十年的業績表現，這家公司的互聯網轉型又顯得沒那么有說服力。
一名長期研究稻盛和夫阿米巴經營模式的研究者將上述三家公司的近 10 年的營業額、凈利潤進行了比對。他發現在 2005 年之前，海爾、美的和格力的差別并不大，在一些年份海爾還處于領先態勢，但在 2005 年到 2012 年間，海爾大部分時間是落后的。
2011 年，格力與海爾的營收和利潤比為 1.1 和 1.26，但 2014 年這兩個比例變為1.58 和 1.6；2011 年，美的與海爾的營收和利潤比為 0.73 和 1.25，但 2014 年這兩個比例分別是 2.11 和 1.57。這也表明，正是從 2011 年開始，美的、格力在營收和利潤方面開始超越海爾，并影響到海爾原有優勢產品的市場占有率。
即便是與海爾自身的業績相比，其營業額增長率也開始在 2005 年出現下滑，利潤率則是在 2011 年左右呈現下滑態勢。
“最近 5、6 年，海爾已經被其他企業追上來了，在張瑞敏理論的指導下沒有高速發展，我認為是張瑞敏本人出了問題，他把海爾置于一個危險的境地，這不是一個成功的企業家應該做的事情。”長期關注家電行業的觀察人士劉步塵早在 2014 年接受界面新聞記者采訪時就表示，從全球范圍來看，很少有企業會像海爾這樣反復提出各種戰略概念。
另一位來自人大的教授白剛也用“看不懂海爾的核心業務是什么”來形容海爾在實行互聯網化改革之后的表現。“大公司還沒有依靠內部各種創業公司做成功的案例，如果海爾能夠成功，在世界上也是絕無僅有的，幾乎不可能。”
白剛認為，同為平臺化發展，騰訊和蘋果的思路則非常清晰。“騰訊做的是用戶界面的平臺，這里集中了整個公司的最主要資源，其余資源以內部和外部小團隊形式依附于大平臺。而蘋果的平臺資源來源于手機的開發和 iOS 系統的研發，其中App Store 里的應用是創客化的，開發者和用戶會依附于其平臺資源。”白剛分析道。
盡管白剛對海爾在嘗試解決傳統行業如何走向互聯網的態度是欣賞的，但他很擔心海爾的平臺會向著金融化的模式發展，沒有統一的主題和內在的結構化力量。
一個比較具有代表性的例子是，海爾內部有各種各樣的平臺均在開發智能家居系統和產品，但他們之間卻無法做到互聯互通。例如購買 U+平臺的智能產品需要下載匹配的 APP 來控制，但如果購買非 U+平臺的空調、熱水器等產品，則需要下載另外一個獨立的 APP 進行控制。這顯然與張瑞敏所倡導的“集合所有資源創造用戶需求”相違背。
當然，這其中可能牽涉到不同部門的接口統一及其他尚待協調的利益問題，但在消費者層面，這樣的“分布式”體驗只會帶來更多的不便。
“如果與三星、華為這樣的頂級企業對比，海爾在過去 8 年(2005-2012)的成長速度更顯緩慢。在此前的歷史中，海爾先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、國際化(1998-2005)，而在 2005 年之后，就有些看不清海爾的前進方向了。除非勉強把‘成為全球白電市場份額第一’作為海爾的戰略，但如此說顯然是低估了張首席的睿智。”白剛說。
不過也有員工對海爾的實力減弱持不同意見。
“海爾的銷售實力在國內同類型企業中仍然不可小覷，這一方面得益于海爾多年的渠道和品牌積累，另一方面則歸結于嚴苛的業績考核保證。”在一名劉姓前海爾員工眼中，海爾內部更像是一家“黃埔軍校”。他在海爾工作期間，曾負責過冰箱、洗衣機、空調等產品線的全國范圍內的銷售工作，算是一名中層。
在支持者眼中，海爾的 OEC 管理(將所有工作過程進行量化并實行監控，無法量化的以做或者沒做來進行判斷)、日清管理(當日工作當日清、班中控制班后清、員工自清為主組織清理為輔)等管理方式可以有效減少企業內耗、提升工作效率。但他也承認，從公司角度來看，這些制度無可厚非，但從員工角度來看，有些不近人情。
從操作層面來說，對各種業績的嚴苛考核很有可能致使員工的發展視角急功近利，演變為“大躍進”式的全員創新，而限制了真正創新技術和產品的開放式生長。
而從戰略層面來看，一面是傳統大公司極度規范的 KPI 指數，另一面是要轉型成以開放和靈活為代表的互聯網化公司，這對于海爾這樣體量的傳統公司而言更是難上加難。
不過，這些都不能阻擋張瑞敏帶領海爾繼續追尋“有詩和遠方”的互聯網化轉型。畢竟對一家有這么多年歷史的中國知名品牌來說，轉型和變化總是好事，怕的是失去了改變的勇氣